Echaudées par des projets Web qui n'ont que rarement tenu leurs promesses, les directions demandent à être convaincues avant de débloquer des budgets qui pèseront sur la rentabilité de l'entreprise. Synthèse de la démarche gagnante.

1. Identifier le futur groupe de travail

Pour partir du bon pied, le projet doit en premier lieu reposer sur un groupe de travail solide et motivé. "Déterminer qui intervient sur le projet et créer un consensus peut durer jusqu'à trois mois si la problématique est stratégique ! Mais mettre tout le monde d'accord autour d'un cahier des charges compréhensible n'a pas de prix", témoigne Guillaume Laroche, consultant fonctionnel chez SQLI.

2. Rationaliser le besoin

On peut alors aborder le coeur du problème : prouver que le besoin existe, chiffres à l'appui. "Nous sommes en constante écoute du marché. Nous utilisons pour cela des focus group, des entretiens en face à face et des enquêtes en ligne. Chaque décision, chaque amélioration, est testée auprès des utilisateurs", résume Claire de Gramont, directrice marketing de l'éditeur médical Elsevier et responsable de la mise en place du projet emc-consulte.com. Ces tests sont au final assez intéressants puisqu'ils permettent à la fois de valider les postulats de travail mais aussi de recueillir très régulièrement des informations sur les utilisateurs.

3. Définir un objectif prioritaire et le quantifier

L'étude de marché ou les entretiens internes doivent déboucher sur un objectif clair et quantifié. Sa définition est loin d'être anodine puisqu'il permettra de trancher en cas d'ambiguïté, par exemple entre un portail collaboratif fournissant du contenu et un intranet de publication fournissant des services. Si la nuance parait subtile, les priorités organisationnelles et techniques qui en découlent sont pourtant très importantes ! "Cet objectif n'est réellement exploitable qu'avec des indicateurs de performance qui fourniront des repères au quotidien : chiffre d'affaires, trafic, nombre de pages vues", estime Claire de Gramont. "En interne, la même démarche doit se concentrer sur les aspects mesurables : gains de temps, réduction des coûts de maintenance ou accélération des processus", ajoute Guillaume Laroche. Le tableau ci-dessous propose une base de départ.

4. Valider la faisabilité économique

Une fois le besoin démontré, reste à prouver sa rentabilité. "Chez nous, un projet ne commence pas sans un P&L (pour Profit & Loss, l'équivalent d'un business plan)", précise Claire de Gramont (photo). C'est souvent à ce moment que les choses se compliquent. En effet, comment prouver a priori que l'ajout d'un contenu ou d'une fonctionnalité possède une légitimité économique ? Comment évaluer le coût de la future maintenance évolutive ? Comment dimensionner la taille de l'équipe dédiée ? (Voir la liste des principaux coûts à évaluer ci-dessous). L'implication du contrôle de gestion ou de la direction financière peut apporter une aide précieuse. Le cas échéant, le recours à un expert indépendant peut faire gagner du temps et crédibiliser le projet. Dans tous les cas, pour être vendeur, le business plan doit être précis et étayé.

5. Impliquer les acteurs

Quand le projet est stratégique, les seuls arguments financiers ne suffisent pas. Il faut en plus fédérer les acteurs autour du projet. C'est une démarche progressive basée sur la proximité et la répétition comme l'illustre Claire de Gramont : "Nous avons mis en place un comité électronique dont l'un des objectifs était de lever les doutes et les peurs. Il se réunissait tous les 15 jours et était composé d'une dizaine de personnes de la direction - dont la finance - et des services concernés". Une philosophie partagée par Guillaume Laroche : "Le soutien doit venir de l'intérieur. En motivant chaque personne impactée par le projet, on arrive à de meilleurs résultats car, au final, la direction ressent cette motivation au travers des managers".

6. Utiliser les bonnes techniques de communication

La direction maîtrise rarement le jargon technique. Les supports qui lui sont adressés doivent être à la fois précis, concis et compréhensibles par tout le monde. Il ne sert à rien de laisser un rapport de 60 pages qui ne sera jamais lu. "Pour présenter le projet à la direction, j'utilise en général une présentation PowerPoint d'une dizaine de slides. Elle repose toujours sur des exemples parlants. Je laisse en plus une synthèse très courte. Souvent, un simple recto A4 suffit", précise Guillaume Laroche.