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BPM : des projets trop jeunes, des produits inadaptés

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Par Marie Varandat le 02/05/2013 - indexel.net
 
Bpm-projets-trop-jeunes

Conscientes des avantages du management par les processus, les entreprises ont du mal à mettre en place la démarche. En cause, l'utilisation d'outils inadaptés et le manque de compétences mais pas seulement...

 

Petite révolution, la conception d'une informatique reposant sur une approche par processus remet en cause des années de démarche par silos. Là où on pensait logiciels, interfaces... il faut désormais raisonner en termes de fonctionnement réel de l'entreprise afin de parvenir à une modélisation des outils informatiques répondant à cette réalité. La grande majorité des entreprises (91 %) ont compris l'avantage de cette logique du BPM (Business Process Management), selon une étude du cabinet CXP réalisée pour le compte de l'éditeur open source BPM Open Source BonitaSoft. Mais la plupart peinent à la mettre en œuvre.

Des enjeux clairement identifiés

Menée auprès de 106 entreprises françaises, l'étude dresse une cartographie des usages du BPM. Ainsi, 46 % des sociétés interrogées déclarent qu'il est important d'avoir une démarche d'amélioration des processus métier, voire stratégique (45 %), pour améliorer la satisfaction client, les performances, la réduction des coûts et l'agilité. Dans ce contexte, les projets de BPM sont d'abord mis en œuvre pour refondre le système d'information métier (46 %), pour optimiser la démarche qualité (40 %) et enfin dans un contexte de dématérialisation (33 %). Si plus des deux tiers des entreprises (79 %) n'hésitent pas à mettre les pieds dans le plat en attaquant le problème par des processus dits cœurs de métier, le solde préfère commencer par des projets plus périphériques afin de limiter les risques. Et elles n'ont pas forcément tort !

Des projets très perturbateurs

De fait, l'étude préfère se focaliser sur l'utilisation d'outils inadaptés pour souligner le manque de maturité des entreprises sur le sujet ou encore l'absence d'outil d'orchestration avec seulement 17 % des répondant qui automatisent l'exécution des processus. Elle cite également des freins tels que le manque de compétences en interne (55 %) et d'appropriation des concepts par les utilisateurs finaux (56 %) ou encore la réticence des responsables fonctionnels (à 48 %).

Mais l'étude omet de dire à quel point la mise en œuvre d'une démarche BPM perturbe l'organisation d'une entreprise. Bien que basée sur une réalité de fonctionnement, l'approche par processus remet en cause les silos installés de longue date. A titre d'exemple, l'équipe IT responsable de la production du PGI peut être démantelée pour être réorganisée afin d'assurer la supervision et la bonne exécution d'un processus transversal, impliquant différents logiciels. Dans le même ordre d'idée, les comités de pilotage sont constitués des différents services impliqués dans le processus, là où auparavant chaque département de l'entreprise gérait son propre projet. En d'autres termes, l'approche par processus implique la transversalité dans une organisation verticale (hiérarchie de l'entreprise) et la mutation est rarement simple.

Une approche encore trop expérimentale

Fort heureusement, selon l'étude, la démarche est surtout initiée par la direction générale (40 %), seule en mesure d'imposer cette réorganisation et le dialogue entre les différents départements. Vient ensuite la direction des systèmes d'information (DSI) qui serait à l'origine de 30 % des projets, les directions métiers n'étant que peu ou pas impliqués dans la démarche. A cela rien d'étonnant dans la mesure où elles sont habituées à penser les solutions informatiques en fonction de leurs besoins propres et non du processus global de l'entreprise. Dans ce contexte où l'entreprise explore plus qu'elle n'industrialise la méthode BPM, le manque de visibilité sur le ROI ne surprend guère : 39 % des sondés n'ont pas de perspective sur le retour sur investissement et l'efficacité des projets n'est mesurée que dans 15 à 34 % des cas.

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