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APPLICATIONS

Gestion de la relation client : 4 règles pour réussir votre projet

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Par Thierry Lévy-Abégnoli le 06/05/2003 - indexel.net
 

Les nombreux échecs des projets de gestion de la relation client (CRM) sont dus à des difficultés organisationnelles et humaines rencontrées lors des phases de personnalisation et de déploiement. Les réussites suivent quelques règles, en tête desquelles figurent une vision globale du projet et une mesure de son impact sur les processus de l´entreprise.

 

1. Avoir une vision globale du projet

Bien que les forces commerciales et marketing soient en première ligne, un projet de gestion de la relation client (ou CRM : Customer relationship management), concerne l´ensemble des services de l´entreprise - notamment administratifs et logistiques. "Il faut toutefois se méfier de l´approche globale que prônent certains "gourous" désireux de gonfler le périmètre du projet", prévient Didier Mama (photo), directeur général de Pivotal France.

En somme, on doit commencer petit - souvent par le déploiement d´une solution d´automatisation des forces de vente (SFA) - mais voir grand. "Une implication forte de la direction générale est alors indispensable", constate René Lefébure, directeur marketing de Soft Computing. Cela passe aussi par le choix d´un outil couvrant toutes les fonctions que l´on envisage de déployer à terme. "C´est particulièrement vrai dans les PME, qui ne peuvent guère se permettre de prendre le meilleur de chaque produit", estime René Lefébure. Enfin, intégration et paramétrage doivent laisser la porte ouverte à des développements ultérieurs.

2. Évaluer le délai et le coût

Un projet de CRM ne se réduit pas à l´achat et au déploiement d´un logiciel. Il s´agit ensuite de le paramétrer. Une phase que l´on a intérêt à anticiper en évaluant le degré de personnalisation. "Selon leurs spécificités, certaines entreprises se contentent pratiquement de l´offre standard tandis que d´autres poussent très loin le paramétrage", affirme Michel Doric (photo), vice-président Europe du Sud de Selligent. On prendra aussi en compte l´intégration avec le back-office. Paramétrage, intégration mais aussi formation des utilisateurs génèrent un délai se comptant en mois et un coût qui double ou triple celui du matériel et des licences.

3. Mesurer les gains et l'impact sur l'organisation

"L´amélioration de la satisfaction des clients est un objectif trop flou. Il s´agit désormais de mesurer un retour sur investissement", estime René Lefébure. On y parvient en évaluant l´impact du déploiement de l´outil sur les processus, qu´il ne faut pas hésiter à remanier. "Dans le passé, on a péché par naïveté en imaginant que l´outil s´adapterait à l´entreprise, sans changer son organisation", admet René Lefébure. Concrètement, un projet de CRM peut mener à une perte de liberté des commerciaux et à une optimisation de leur charge, donc à la réduction de leurs effectifs. "On pourra par exemple rebondir sur un appel entrant pour faire des propositions commerciales", explique René Lefébure. A condition que personnels administratifs ou techniciens susceptibles de recevoir ces appels aient été formés à la vente. On pourra aussi, s´il ne l´est pas déjà, formaliser le cycle de vente grâce à sa modélisation prévue dans l´outil.D´autre part, la qualité des données saisies - à laquelle tout le monde doit être sensibilisé - facilite la gestion des congés et minimise les conséquences d´un fort turn-over, chaque commercial étant en mesure de reprendre un dossier initié par l´un de ses collègues. Le CRM permet aussi une optimisation du taux de réussite et du chiffre d´affaires, par exemple grâce à une fréquence des rendez-vous adaptée à chaque client. Mais pour faire émerger ce genre d´informations, il faut déployer des outils de CRM analytique, complexes et sophistiqués. "Même les PME ont intérêt à le faire car il s´agit d´un facteur important de réussite", affirme René Lefébure.

4. Faire accepter l'outil par les utilisateurs

L´acceptation de l´outil par les utilisateurs réside bien sûr dans leur implication dès les prémices du projet. En pratique, on donnera un rôle clé aux plus motivés ou au contraire aux plus frileux, ou encore à ceux qui font figure de leaders. La politique de formation mise en place dans la foulée devra perdurer afin de ne pas exclure les nouveaux venus. On évitera également que l´outil soit par trop perçu comme un moyen de contrôler de près l´activité des commerciaux, via l´agenda partagé ou les comptes-rendus de visites. Mais le fait est que le projet doit aussi permettre de mieux suivre leur activité. "On n´empêchera jamais un commercial de contourner les contraintes que l´outil cherche à imposer", pondère René Lefébure. Tout est question d´équilibre et de dialogue. Les contraintes imposées seront en outre contrebalancées, comme on l´a vu, par l´optimisation du chiffre d´affaires de chaque commercial qui y trouvera ainsi son compte.Les chances d´acceptation peuvent également être majorées en levant un maximum de contraintes ergonomiques. Par exemple, les données embarquées sur les PC portables doivent être simples à synchroniser avec la base centrale. Tandis que le CTI (Couplage Téléphonie/Informatique) évitera de saisir le nom ou le numéro du client pour faire apparaître sa fiche à l´écran. Enfin, on ne surchargera pas l´application, par exemple, en évitant de multiplier les champs que l´utilisateur devra renseigner.

 
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